Positief Leiderschap in Projecten

Focussen op kansen, gewenste gebeurtenissen en dat wat wél goed gaat: het heeft een positieve uitwerking op ons brein. Dat blijkt uit talloze psychologische en sociaalwetenschappelijke onderzoeken, maar ook uit experimenten met toepassingen van de positieve psychologie binnen diverse sectoren. Ruim een half jaar geleden introduceerden we bij DHM daarom het concept Positief Leiderschap in Projecten. Een aanpak voor (project)teams die intensief met elkaar samenwerken aan complexe vraagstukken en gezamenlijk een impactvol en positief resultaat willen behalen. De reden? Binnen onze sector wordt nog maar weinig gebruikgemaakt van dit principe. In plaats daarvan ligt de focus vooral op risico’s, aantoonbaarheid en ongewenste gebeurtenissen. Dat terwijl de complexe uitdagingen waar onze branche, ons land en de wereld voor staan vragen om creativiteit, innovatie en vernieuwing. En die gedijen niet in een cultuur van vooroordelen en angst, waarin ieder aspect wordt beheerst en dichtgetimmerd.

Positief leiderschap binnen Systeemgerichte Contractbeheersing

De projecten die we doen op het gebied van Systeemgerichte Contractbeheersing (SCB) zijn eveneens een mooi voorbeeld van de toepassing van positief leiderschap. Natuurlijk, de toetsen die we binnen de kaders van SCB uitvoeren zijn bedoeld om controle en toezicht te houden op het werk van een opdrachtnemer. Maar het maakt nogal verschil vanuit welke mindset je de gesprekken met de opdrachtnemer aanvliegt. Marije van Koeveringe is één van de adviseurs Systeemgerichte Contractbeheersing binnen DHM. Ze legt uit: “Allereerst lees ik me vooraf zo min mogelijk in.” Dat klinkt gek, maar het gezegde ‘Een goede voorbereiding, is het halve werk’ gaat in de SCB-context niet altijd op. “Uiteraard lees je de contractuele verplichtingen door, maar hoe meer voorkennis je hebt wat betreft de lopende werkzaamheden, hoe meer je je al een indruk vormt van het project. Het oordeel van het projectteam is vaak al gevormd door gebeurtenissen uit het verleden. Daarom is het als auditeur van belang dat je zonder oordeel het gesprek met de opdrachtnemer ingaat. We steken ergens een thermometer in en zoomen in op een specifiek onderdeel van het project. Daarbij beginnen we het interview altijd met een open uitnodiging aan de opdrachtnemer om te vertellen waar ze mee bezig zijn en wat ze de afgelopen tijd allemaal hebben gedaan. Doordat we als onafhankelijke partij niet besmet zijn met voorkennis, stellen we vragen vanuit nieuwsgierigheid en oprechte interesse. Dat zorgt voor een gelijkwaardig gesprek, waarbij de opdrachtnemer vaak vol enthousiasme vertelt over de werkzaamheden. Door deze aanpak is het stellen van vervolgvragen ook eenvoudiger. Vervolgens kun je dit verhaal toetsen aan de contracteisen.”

De toetsen die DHM doet op het gebied van Systeemgerichte Contractbeheersing hebben nagenoeg altijd betrekking op grote, omvangrijke projecten met (meestal) een maatschappelijke impact. Met een ISO-certificering tonen opdrachtnemers al aan dat hun organisatie in staat is processen, producten en diensten continu te evalueren en te verbeteren. Opdrachtnemers verkrijgen zo’n ISO-certificering natuurlijk niet zomaar. Het geeft aan dat zij voldoen aan de geldende internationale norm. Op basis van het handboek kwaliteitsmanagement en het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) dat de opdrachtnemer heeft ingericht kan hij het ISO-certificaat verkrijgen. Met deze ISO-certificering en het KMS op zak, stelt de opdrachtnemer vervolgens een projectmanagementplan (PMP) op voor het desbetreffende project. Hierin beschrijft hij hoe hij zijn KMS toepast op het project en het contract beheerst. Voor de opdrachtgever vormt dit kwaliteitssysteem een houvast om te checken of het project volgens afspraak verloopt. 

Bij DHM hebben we een team van SCB-specialisten, dat controleert of het systeem, proces en/of product al dan niet voldoet aan het door de opdrachtnemer beschreven kwaliteitssysteem. Dit team bestaat uit verschillende specialisten, die allemaal een andere SCB-rol kunnen vervullen. Zo nemen onze lead auditors het voortouw in audit gesprekken, doordat zij weten hoe ze op kwaliteitsmanagementniveau vragen moet stellen. De auditors zijn verantwoordelijk voor de verslaglegging en bovendien vaak materiedeskundige, waardoor ze de meer specialistische vragen stellen. De risicomanagers bespreken, in samenspraak met het team, of op basis van de opgehaalde bevindingen of het risiconiveau bijgesteld moet worden. En dan heb je nog een toetscoördinator, die als een spin in het web alles rondom de toets coördineert.

Negatieve bevindingen positief benaderen

“Tijdens een auditgesprek met de opdrachtnemer passeren diverse onderwerpen de revue.”, vertelt Marije. “Het is echt een diepte-interview. Dat bevragen en doorvragen vind ik persoonlijk het leukste aan mijn auditwerk.” Soms blijkt uit het gesprek dat een onderdeel van het project niet voldoet aan het contract of kwaliteitssysteem. Marije: “In dat geval is het zaak om de opdrachtnemer hier ook zonder oordeel naar te vragen. Vaak ligt er namelijk een weloverwogen beslissing aan ten grondslag, maar soms ook niet.” Constateert het SCB-team een afwijking? Dan doen zij, zoals dat in vaktermen heet, ‘een negatieve bevinding’. Zo’n negatieve bevinding laat alle alarmbellen afgaan en zorgt vaak voor nervositeit, angst en soms zelfs weerstand bij de opdrachtnemer. “Dat vind ik oprecht jammer, want een negatieve bevinding is zeker nog geen tekortkoming met alle consequenties van dien. Het is vooral een cadeautje en signaal aan de opdrachtnemer dat er ruimte is voor verbetering.”, zo vindt Marije. Toch is dit wel een precair onderdeel van haar werk, dat ze met nog meer zorg en aandacht uitvoert. “Als auditeur moet je negatieve bevindingen zo feitelijk mogelijk brengen, zonder oordeel en beschuldigend vingertje. Als je verbeterpunten op een positieve manier met de opdrachtnemer deelt, maakt dat alle verschil.”, zo merkt Marije. “We zeggen dan ook altijd: “houd vast wat goed gaat en wees daar trots op. En besteed extra aandacht aan wat je moet verbeteren.” We horen vaak van opdrachtgevers terug dat hun opdrachtnemers de audit van DHM als netjes, respectvol en positief hebben ervaren. Als we een negatieve bevinding hebben gedaan, balen ze daar natuurlijk van. Maar doordat we ook en vooral aandacht besteden aan dat wat wél goed gaat, houden ze er toch een positief gevoel aan over. Dat heeft veel invloed op het vervolg.”

Ken je eigen én elkaars verantwoordelijkheden

Op dat vervolg kunnen ook opdrachtgevers en -nemers zelf veel invloed uitoefenen. Binnen Systeemgerichte Contractbeheersing bestaan drie fases, ook wel sporen genoemd: het interactiespoor, het toetsingsspoor en het interventiespoor. Marije vertelt: “Uit dat laatste spoor wil je wegblijven; dat is de fase waarin rechtszaken en financiële claims dreigen. We adviseren onze opdrachtgevers en hun opdrachtnemers daarom om veel aandacht te besteden aan het interactiespoor.” In deze fase bespreken opdrachtgever en -nemer met elkaar wat ze bedoelen met bepaalde begrippen en passages in de overeenkomst. “Dit noemen we ook wel het validatie- en verificatieproces. Daarbij is het aan beide partijen om elkaars verantwoordelijkheden goed te kennen. Ook een duidelijk overlegschema en -structuur kan daarin helpen. Afstemming vooraf, voorkomt herstel achteraf.”, aldus Marije. “Maar ook tijdens het project is en blijft het van groot belang om de interactie op te blijven zoeken. Als we zien dat iets dreigt mis te gaan, dan benoemen we dat altijd richting beide partijen en adviseren we ze om er aandacht aan te besteden in het interactiespoor.”